UXD (User Experience Design/Kullanıcı Deneyimi Tasarımı) 1

UXD (User Experience Design / Kullanıcı Deneyimi Tasarımı) Giriş

Merhabalar, bu yazı dizimizde Uxd konusunu inceleyeceğiz. Konuya girmeden ve detaylarına inmeden önce size bir örnekle neyi inceleyeceğimizi anlatmaya çalışacağım. Bu örnekle Ux’in sadece yazılım geliştirme işi için kullanılmadığını hayatımızın her alanında kullanabileceğimizi göstermeye çalışacağım ki yazı dizimizin ilerleyen bölümlerinde göreceğimiz örneklerle de bunu daha iyi anlayacağız.

Hepimizin bildiği gibi, dünya birçok savaşı geride bıraktı. İnanç, toprak, özgürlük, hayatta kalmak vb. bir dizi sebep verebiliriz. Önceleri ilkel araç gereçlerle sürdürülen, teknolojinin ve bilimin yükselmesiyle daha az bilek gücüne dayanan savaşlar.

Baruttan önceki savaşların detaylarını incelediğimizde ve kullanılan gereçlere baktığımızda karşımıza daha çok bilek gücüne dayalı bir mücadele ortaya çıkıyor. Yani hayatta kalmak istiyorsan kılıç veya ok vb. gereçlerden en az birini çok iyi kullanmayı bilmelisin. Güçlü, kuvvetli olmalısın. Örneğin, birden bire savaş meydanında kendini çok güçlü birinin karşısında bulabilirsin ve zayıfsındır/kısasındır, kazanman çok zordur. Yani buradaki her kullanıcı kılıç/ok gibi gereçleri kullanamayabilir. Bu aletleri kullanabilmek bazı özellikler gerektirir. Bu özellikler olmadan savaşa girmek kişiyi hayli zorlu bir duruma sokacaktır. Hiçbir kullanıcı kendisini zor durumda bırakacak ya da hâkim olamadığı bir şeyi kullanmak istemez.

Şimdi bir de durumu savaşan topluluklar gözüyle ele alalım ve topluluk olarak en zayıf ve güçsüz topluluk olduğumuzu düşünelim. Direkt olarak yukarıda bahsedilen şartlarda girilecek olan bir savaşta 1-0 yenik başlayan tarafızdır.

Tüfek İcat Oldu Mertlik Bozuldu

                İnsanoğlu tek atışlı ve doldurulabilir barutlu silahı icat etti. Artık savaş meydanında aniden güçlü birinin karşısına çıktığınızda şansınız neredeyse eşitti. Neden “neredeyse” diye ekleme gereği duydum? Eğer silahınız tutukluk yaparsa veya barutu koyarken çok vakit kaybederseniz yine kaybeden taraftasınız demektir. Ama yine de bir öncekine göre şansınız çok daha yüksektir. Dolayısıyla artık silaha sahip olan her toplumun güçlü ya da zayıf bir diğerine karşı daha çok şansı vardı.

               

Ama barutlu tüfeklerde barutu doldurma zamanı, her atışta yeniden doldurmak zorunda kalmak… Barutu çıkar, tüfeğe doldur, hazırla, nişan al ve ateş et… Çok fazla adım, çok fazla zaman kaybı ve kullanımı kolay değil. Tamamıyla eşit olmak için bize daha rahat taşınabilir, kolay kullanılabilir, anlaşılması rahat bir şeyler lazımdı.

1800’lü yılların ortalarında Samuel Colt’un tek dolumla çok sayıda kurşun atabilen altıpatlar cinsi tabancayı keşfetmesi ile mükerrer atışlı (arka arkaya atış yapabilen) tüfekler ve silahlar üretildi. Namluda hiçbir kalıntı bırakmayıp, mermiye kara baruttan daha yüksek bir hız verebilen yeni tip bir barutun geliştirilmesiyle, mükerrer atışlı ve yarı-otomatik silahlar gerçekleştirildi ve 1890'larda makinalı yapıldı. Birinci Dünya Savaşı sırasında ise, tetiğe her basılışta hem ateş eden hem de otomatik doluş yapan yarı otomatik silahlarla başarılı deneyler yapıldı. 1920' lerde, hafif makinalı tüfeklerle birlikte tam otomatik tüfekler de gerçekleştirildi, ama otomatik tüfekler ancak İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra silahlı kuvvetler tarafından kabul edildi. Elektrikle çalışan uçak topları da dâhil olmak üzere, bu kadar çeşitli yarı ya da tam otomatik silahın başarısı, hiç kuşkusuz, metal kartuşlu mermilerin yapımıyla gerçekleştirildi.

Artık hayatta kalmak çok daha kolaydı. Zayıf ya da güçlü iki kişi ellerinde aynı silahı tutuyorlarsa şansları eşitti.

Silah; kullanılabilir, anlaşılır, taşınabilir, kimileri için eğlenceli, akılda kalıcı, kârlı, basit hatta belki de dünya üzerinde kullanımı en basit makine halini almıştı. Bu terimler size bir yerlerden tanıdık geliyor mu?

                                                                             

İşte bizim Uxd (User Experience Design) / Kullanıcı Deneyimi Tasarımı olarak anlatmaya çalıştığımız tam da bu örnekte konuştuğumuz durumdur.

Bir varlık oluşturulur çünkü ihtiyaç vardır. Oluşum bir yerden sonra yenilenmek zorundadır, yenileme çalışmaları onu kullananlar baz alınarak yapılmalıdır. Dolayısıyla ilgili oluşumu deneyimlemiş olan kişiler, yenilemeye yön verecek olan kişilerdir.

Tüm bu yenileme işlemlerinin kullanıcı odaklı olması ve kullanıcıların bu yenileme/geliştirme aşamalarında dikkat ettikleri hususların ortaya net olarak konulduğu ve fazlara ayrılarak profesyonelce incelendiği / analiz edildiği, çıkan sonuçlara göre geliştirme aşamalarının devam ettirildiği, geliştirme aşamasının başından sonuna kadar devam edecek olan test süreçleri ile desteklendiği metodolojiye User Experience Design / Kullanıcı Deneyimi Tasarımı diyoruz.

Yazı dizimizin bir sonraki bölümünde Uxd temel bileşenlerini incelemeye başlayacağız.

Teşekkürler.

Ozan TÜRK

İş Analisti

Devamını Oku

IMPLEMENTING BUSINESS CHANGE (İŞ DEĞİŞİMİNİ UYGULAMA) 6. BÖLÜM

Gerçekleşme (Realizasyon)

     Gerçekleşme süreci kabaca; planlanmış olan değişimin artık net olarak yerini bulması olarak da özetlenebilir. Değişim, iş performansını arttırmakla ilgilenirken, gerçekleşme süreci ise aynı zamanda kendi sürecinin de yani gerçekleşmenin yararlarıyla da ilgilenir. Gerçekleşme süreci temel olarak şu soruların cevaplarını ister;

1. Değişim, uygun olarak uygulama konmuş mudur?
2. Beklenen yararlar – faydalar elde edilmiş midir?
3. Değişim aralıksız olarak sürdürülmeye devam edecek mi? Organizasyonun içine işlemiş midir?
4. Bu değişim, gelecekte uygulanacak ya da ihtiyaç olacak olan geliştirmelerin temeli olabilecek derecede midir?
5. Değişim organizasyon dışında da benimsenmiş midir? Benimsenmişse bunun gelecekteki yararları neler olabilir?

     Gerçekleşme sürecinde IT bölümünün beklenilen kadar çabuk olaya el koymaması nedeniyle planlanılanın aksine teknik sorunlarla karşılaşılabilir.

     İnsan bazı da gerçekleşme sürecinde çok önemli olmakla birlikte merkezi konumdadır. Eğer kullanıcılar değişim için doğru hazırlanmamışlarsa, ilk başlarda uygulamanın yeniliğinin heyecanıyla direkt olarak kabul etmiş görünebilirler ama daha sonraları dikkatleri başka yerlere çok çabuk sürüklenebilir.
     Gerçekleşme sürecinde IT bölümünün beklenilen kadar çabuk olaya el koymaması nedeniyle planlanılanın aksine teknik sorunlarla karşılaşılabilir.

     İş değişimi uygulama yaşam döngüsü içerisindeki adımların tümünü incelemiş olduk.

Sonuç

Avantajlar

İş değişikliği ihtiyacı, bazı yararlar beklendiğinde ortaya çıkar. Bu yararları şu şekilde özetleyebiliriz;

• Neyi iyi yaptığımızı ve nelerin beklediğimiz düzeyde olmadığını ve eğer istenilen seviyede değilsek bunun nedenlerini bulabiliyoruz.
• Projenin implementasyon aşamasından sonra, projeyle ilgili herkes projenin yararlarından ciddi başarı elde edecektir.
• Tahmini harcamalar ve yararlar ile gerçek harcama ve yararlar arasındaki karşılaştırma, gelecekteki proje yönetim süreçleri ve tahminleme aşamaları için ciddi geri bildirimler oluşturacaklardır.
• Bazı önceden tahmin edilmemiş faydalar keşfedilebilir, fakat bunlara ulaşabilmek için yeni eylemlerin planlanması ve belirlenmesi gereklidir.
• Genellikle değişiklikler sonucu orijinal iş dosyasında yer alan bazı beklenmedik faydalar gözden kaçırılmış olabilir. Bunların da dosyaya dâhil edilmesi, dosyayı daha çekici hale getirebilir.

     Bu farkında olmadığımız kayıp faydaları tespit etmek ve bu faydalara ulaşmamızdaki blokları tespit etmek çok önemlidir. Kesinlikle bunların yani bu önleyici faktörlerin neler olduklarını tespit etmek ve tanımlamak zorundayız. Eğer bunları tanımlayıp yok eder ya da en aza indirebilirsek, bazı kaybolmuş ya da gözden kaçmış olan yararları yeniden ortaya çıkarabiliriz. 

     Yani değişimin yayılması ya da sürdürülmesi için yerine getirmemiz gereken bazı şartlar olduğu kesindir. Bu yayılma faktörleri "Spread Factors of Change" olarak isimlendirilir. Kısaca bu faktörlere değinelim.

Spread Factors of Change (Değişim Yayılma Faktörleri)

• Mevcut durum üzerinde açık avantajları olmalıdır.
• Mevcut değişim değerleri ve sistemleri ile uyumlu olmalıdır.
• Uygulamak basit olmalıdır.
• Değişime tam olarak bağlanmadan önce test edilmesi kolay olmalıdır.
• Önceden değişimi ve yapacağı etkiyi görmek kolay olmalıdır.

Öncelikli olarak sağlanması gereken bu koşullar dışında, ayrıca anlamamız ve özümsememiz gereken bir diğer durum ise değişimi benimseme aşamalarıdır ki bunlar bizi bir üst dereceye taşıyacaktır. 

Sorumluluklar

• Değişim ihtiyacının farkında olun.
• Onlar bu ihtiyaçları karşılama amacıyla olan değişimi nasıl görüyorlar bilin.
• Değişimi uygulamada en uygun yolu bulabilmek için bütün olası yolları hesaplayın.
• Değişimi gerçekleştirmek için, harekete geçin.

Değişimin yayılmasını istiyorsak bu maddeleri kesinleyerek insanlara değişimimizin ne olduğunu anlatmalıyız. Eğer kendilerini değişime hazır hissediyorlar ve değişimi tam olarak istiyorlarsa, deneyimimizle onlara bu yolda destek verebiliriz.

Kaynakça

Business Analysis (2nd Edition)

Debra Paul, Donald Yeates and James Cadle

http://www.amazon.co.uk/Business-Analysis-Debra-Paul/dp/1906124612  

Ozan TÜRK

İş Analisti

Devamını Oku

IMPLEMENTING BUSINESS CHANGE (İŞ DEĞİŞİMİNİ UYGULAMA) 5. BÖLÜM

Yazı dizimizin bu bölümünde iş değişimi yaşam döngüsü içerisindeki "Tasarım" ve "Uygulama" bölümlerini inceleyeceğiz.

Tasarım

Bu bölümde;

• Yeni veya rafine iş süreçlerinin
• Değiştirilmiş işlemleri destekleyen IT uygulamalarının
• İşlemleri yürüten personelin iş tanımlarının
• Yönetim sorumlulukları değişiklikleri ile birlikte güncellenen organizasyon yapılarının

tasarımını ve geliştirilmesini ele alıyoruz.

Tüm bu elementlerin doğru çalışmasını sağlamak amacıyla yapılacak olan test süreçlerini de kapsayan bu süreçte, tasarım atölyeleri, prototipler ve gösterileri de kapsayan kullanışlı tekniklerle çalışılır.

Bu modellemeler, workshoplar ve kullanılan diğer tekniklerin ana amacının değişim projesine başlamadan önce karşımıza çıkabilecek olası problemleri önceden daha sağlıklı görebilmek ve alınabilecek önlemleri daha önceden tain etmek için yapılmaktadır. 

Uygulama

Uygulama adımında değişim projesinin uygulanışı sonrasında nasıl bir etki bıraktığı ile ilgili konuşacağız. Nasıl profesyonelce iş değişim teslimi yapmamız gerektiği konusunu dikkate alacağız.

Plana adapte olmak ve planı öğrenmek uygulama sürecinde çok önemli rol oynayacaktır.

Değişim mesajını profesyonelce verme işlemi iki açıdan çok önemlidir;

• Birincisi, insanlardaki güven duygusunu inşa etmemiz gerekmektedir ki bunun için profesyonelliğe ihtiyaç duyarız. Özensiz sunumlar ve tutarsız içerikler oluşturmak istediğimiz güven duygusunu birden bire yok edebilir.
• İkincisi, iletişim; hızlı düşünme ve değişen koşul ve ihtiyaçlara uyum sağlama becerisi gerektiren bir süreçtir. Bunu içinse ilk elden seçilmiş olan personelin yetkinlik düzeylerinin ve iletişim becerilerinin en üst düzeyde olması gerekir ki herhangi bir koşul ya da ihtiyaç değişiminde yetkin oldukları bu özelliklerle mevcut değişime ayak uydurabilsinler.

Her organizasyon içerisinde “değişim ajanları” ya da “değişim şampiyonları” diye tabir edilen kişiler barındırırlar. Bu kişilere aslında, organizasyonun yönetim yapısı içerisinde ihtiyaç yoktur. Ama yüksek deneyimleri, mevcut değişim süreçlerindeki bilgelikleri ve sektördeki güçlü bağlantıları sebebiyle, diğer kişiler bu görünmeyen önemli adamlara devamlı yardım isteme amacıyla ya da tavsiye alma amaçlı olarak başvururlar. Eğer bu anahtar kişileri tanırsak, yapacağımız ya da yapmak istediğimiz değişimin kabul edilebilirlerini çok daha çabuk tanımlarız ve daha hızlı yol alırız. Çünkü daha demin de üzerinde durduğumuz gibi diğer çalışanlar, bu kilit adamlara inanıyorlar ve eğer bu kilit adamlarda değişimin içerisinde tanınır ve değişime destek veren bireyler halini alırlarsa, diğer elemanlar da değişimi tamamen kabul etmiş sayılabilir. Bu da bize müthiş bir hız kazandırır. 

Bu aşamada bu tür anahtar elemanların tanınması işleminden sonra “değişim liderleri”  ya da “iş analistleri” ve menajerler bu anahtar kişilerin koçluk yeteneklerini geliştirebilir eğitimler vermelilerdir ki bu insanlar kendi takımlarını daha yetkin biçimde yönetebilsinler ve destekleyebilsinler. 

Eğitim sürecinde ise şu yaklaşımları sırasıyla inceleyelim;

• Four Dimensions of Learning Styles (Öğrenim biçimlerinde dört ölçüt)
• Action Learning Approach
• The Concerns-Based Adoption Model (CBAM)
• Reward System Problems (Ödüllendirme sisteminde oluşabilecek problemler)

Four Dimensions of Learning Styles (Öğrenim biçimlerinde dört ölçüt)

Richard Felder and Linda Silverman (1988) Learning Style

Sensory Versus Intuitive: genellikle olanakları ve ilişkileri keşfetme yoluna gidenler ve gerçekleri ele alanlar.
Visual Versus Verbal: Görsel öğrenenler ki bunlar gördükleri şeyleri hatırlayanlar örneğin; resim, şema, akış şemaları, zaman çizgileri, filmler ve gösteriler. Sözel öğrenenler ise genelde yazılan ve konuşulanları akıllarında tutanlar.
Active Versus Reflective: Öğrenmek istedikleri şeyler ile bir şeyler yaparak öğrenenler ve Öğrenmek istedikleri şey ile ilgili önce durup düşünen ve kafalarında tasarlayanlar.
Sequential Versus Global: Doğrusal adımlarla anlayış kazananlar ve Konuya direkt olarak atlayarak ve birden her şeyi almak isteyerek öğrenmek isteyenler.

Action Learning Approach

Action Learning sadece değişim projesi hazırlık aşamasında değil projenin ilerleyen safhalarında da kullanılabilir bir yöntemdir. 

• Bu model bize, değişimden etkilenmiş her bir bölümün yönetimini daha da kolaylaştırır bir yol sunar.
• Birden bire her şeyin değişmesini beklemektense bu modelle daha çabuk ve verimli bir şekilde değişimi bölümlere ayırıp inceleyebilir ve bu adımları güncelleştirerek değişime destek verebiliriz.
• Birincil değişiklikler genellikle gerçek kullanıcılardan gelecek olan geri beslemeler ve raporlar çerçevesinde sistem tarafından desteklenir ve bu model bize bu konuda da yardımcı olur. Modelimizin ilerleyen safhalarının hayat döngülerinde bu kontrole sahip olabiliriz.
• Ayrıca dış etkilerde, bu modelle ileriki düzey hayat döngüleri hesaplanırken ele alınabilir ya da dikkate alınabilir ki bu da bize iyi bir çeviklik kazandırır.
• İş, değişim yaşam döngüleri ile ilişkili olarak ele alınacağı için ana hedeften şaşma riski en aza indirilecektir.

Aynı zamanda bu sistem bize destekçi bir yapıda olduğunu şu özellikleriyle ispatlıyor;

• Süper kullanıcılar (yüksek deneyimli), daha az deneyimli çalışanlara bu sistem sayesinde aslında destek sağlamış oluyor.
• Problemlerle karşılaşan çalışanlar, destek grubu tarafından destekleniyor ve bu problemlerin giderilmesi çok daha hızlı ve atik bir biçimde gerçekleşiyor.
• Help desk bölümü ise teknik ve bu gibi sebepler ile direkt olarak ilgili şekilde destek vermeye devam ediyorlar.
• Yardım destek IT bölümleri ise userların, uygulamanın canlısını görebilecekleri beta versiyonunu hazırlayarak feedbackler için yol açıyorlar ve bu şekilde destek veriyorlar.

The Concerns-Based Adoption Model (CBAM)

Refocus: Yeniden odaklanma – Gelişimleri nasıl uygularım?

Collaboration: İşbirliği – Benden başkalarına nasıl yardım edebilirim?

Consequences: Sonuçlar - Sonuçları ne derece etkili olacak ya da işe yararı ne olacak?

Management: Yönetim - Değişim nasıl başarılı bir şekilde gerçekleşir?

Personal: Kişisel - Değişim işimi ve beni nasıl etkileyecek?

Information: Bilgilendirme – Nasıl çalışıyor?

Awareness: Bilinçlenme – Nedir?

Sorularının cevaplarının arandığı modellemedir.

Reward System Problems (Ödüllendirme sisteminde oluşabilecek problemler)

• Takım çalışması ve işbirliği istedik ama sadece en iyi elemanı ödüllendirdik
• Yenilik ve risk-alma durumunun olması gerektiğini ve bunu istediğimizi belirttik - hataları cezalandırdık
• Çalışanlara yeteneklerini geliştirmelerini istediğimizi belirttik - sadece teknik başarıları değerlendirdik.
• Güçlendirme şirket içi motive istedik – Dayatmalı bir kontrol uyguladık...

İşte bu gibi bir yaklaşım örneklemeleri tamamıyla ödüllendirmede yaşanabilecek problemler olarak karşımıza çıkacaktır.

Implementing Business Change (İş Değişimini Uygulama) 6. bölüme ulaşmak için tıklayınız.

Kaynakça

Business Analysis (2nd Edition)

Debra Paul, Donald Yeates and James Cadle

http://www.amazon.co.uk/Business-Analysis-Debra-Paul/dp/1906124612    

http://www4.ncsu.edu/unity/lockers/users/f/felder/public/RMF.html

Ozan TÜRK

İş Analisti

Devamını Oku

Implementing Business Change (İŞ DEĞİŞİMİNİ UYGULAMA) 4. Bölüm

Bu bölümde yaşam döngüsü içerisindeki bir diğer bölüm olan “Tanımlama” bölümünü inceleyeceğiz.

Tanımlama

İnsan boyutunda değişim planlaması eğer başarılı olmak istiyorsak şarttır. Her insanın olası değişime ayak uydurma hızı aynı olmayacaktır. Kimileri daha hızlı adapte olacakken, kimileri daha zor ve yavaş bir biçimde değişime adaptasyonlarını sağlayacaklardır. Bu bağlamda gelebilecek beklenmeyen sorunlar, tüm projenin gidişatını etkileyecek tehditler oluşturabilir.

Bu bakımdan yapacağımız planlama, katı ve değişmez olmaktan ziyade bu gibi problemleri ele alabilecek kadar da esnek olmalıdır.

Değişim, ondan etkilenecek olan bütün herkes tarafından güvenilir olmalıdır. Eğer bu güven ortamı yoksa da, bir şekilde geliştirilmek ve devamlılığı sağlanmak zorundadır.

Projenin başında belirlenip konulacak ve geliştirilecek olan temel kurallar iletişim kurmak için yardımcı olacaktır.

Bunlar üst yönetimin etkin desteğine ihtiyaç üst düzey ifadeler olmalıdır ki güven sağlamalıdır.

Bu kurallar kendi içlerinde; ilkeli olarak tarif edilebilir olmalı, iş değerlerini kapsamalı, müşteri odaklı olmalı, projenin kendisini, personeli, projenin etkileyeceği alanları kapsamalıdır.

Üzerinde konuştuğumuz, üst yöneticilerin de bizzat içerisinde bulunduğu, güven sağlamak ve bu güveni baki kılmak üzere konulacak olan değişim kurallarına kısaca “prensipler” adını veriyoruz.

 Bu prensiplerin sağlam, düzgün temeller üzerinde ve yıkılmaz olması gerekmektedir. Eğer en ufacık bir sallantı yaşar ya da içlerinde ufak boşluklar, çelişkiler içerirlerse prensiplerimizle yaratmaya çalıştığımız bu güven ortamının birden bire yok olduğunu görmek bizim için sürpriz olmaz.

Bu konuda John Kotter’ ın (1996) yılında yazmış olduğu “Harward Business School” kitabındaki Kotter’ın değişim için belirlediği sekiz adımı inceleyeceğiz.

John Kotter’s Eight Steps (John Kotter’ın Sekiz Adımı)

1. Establish a sense of Urgency (Aciliyet Yaratımı)
2. Form a Powerful Guiding Coalition (Güçlü Koalisyon Formu)
3. Create a Vision  (Vizyon Oluşturma)
4. Communicate that Vision (Vizyon İletişimi)
5. Empower Others to Act on the Vision (Engelleri Kaldır)
6. Create Short-term Wins (Kısa vadeli Kazanım Kuralları Yarat)
7. Consolidate Improvements and Produce Still More Change (İyileştirmeleri Birleştirme ve Değişim Üretmeye Devam Etme)
8. Institutionalise New Approaches (Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırma)

Her bir adıma teker teker değinelim.

Establish a sense of Urgency (Aciliyet Yaratımı)

Eğer değişimi tüm şirket istiyorsa, gerçekleşmesi için de yardımcı olacaktır düşüncesini temel alıyoruz. Değişimin gerçekleşmesinin acil bir ihtiyaç halini aldığı duygusunu yerleştirmemiz gerekmekte. Bu duygu değişim için gerekli olan motivasyon kıvılcımını yaratmamızda yardımcı olacaktır. Bu sadece kötü satış istatistiklerini ya da yükselen rekabeti gösterme meselesinden ibaret değildir. Dışarıdaki pazarda neler olup bittiğini gösteren ve bunun şirketi nasıl bağladığını konu alan herkesin katılabileceği, dürüst ve inandırıcı bir diyalog ortaya koymak gerekmektedir. Eğer, birçok kişi değişiklik üzerine konuşmaya başlarsa, aciliyet duygusu kendini besleyerek oluşmaya başlar.

Neler yapabiliriz?

• Potansiyel tehditleri tanımlamak ve gelecekte neler olabileceğini gösteren senaryolar geliştirmek.
• Olabilecek, ya da patlamaya hazır fırsatları tanımlamak.
• Dürüst tartışmalar başlatmak ve insanların konuşabilmeleri, fikir almaları için dinamik ve inandırıcı nedenler vermek.
• Müşterilerden, dış paydaşlar ve sektördeki diğer kişiler bazında argüman almak.

Form a Powerful Coalition (Güçlü Koalisyon Formu)

Değişimin gerekli olduğuna insanları ikna etme süreci. Bu süreç, organizasyon içerisinde bulunan güçlü ve kilit insanlardan destek alır. Sadece değişimi yönetmek değil aynı zamanda bu değişime liderlik etmek zorundadırlar. Birçok bölüme nüfuz edebilecek olan insanların, bir koalisyon içerisinde toplanıp ekip olmaları gerekmekte ve bu değişim sürecine liderlik etmeleri gerekmektedir. Bu koalisyona “change coalition” yani değişim koalisyonu da deniyor.

Neler yapabiliriz?

• Kuruluşumuzdaki gerçek liderleri belirlemek.
• Bu kilit insanlardan proje için duygusal bir bağlılık talep etmek.
• Değişim koalisyonu içerisinde grup oluşturmak (küçük gruplar halinde koalisyonun hareketlerini çevikleştirmek).
• Zayıf alanlar için takımı kontrol etmek ve farklı departmanlardan, değişim projesi için toplanmış olan insanların doğru seçildiklerine emin olmak.

Create a Vision (Vizyon Oluşturma)

Değişikliği planlamaya ilk başladığımızda, etrafımızda beliren birçok düşünce ve yönelim olacaktır. Bizim burada yapacağımız iş, bu düşünce ve yönelimleri, insanların kolayca kavrayabileceği genel bir vizyon haline getirme işlemidir. İyi bir vizyon, insanların neden onlara bir şeyler sorduğunuzu anlamalarına yardımcı olacaktır. İnsanlar, onlarla nereye ulaşmak istediğinizi, yaratacağınız vizyonla daha net gördüklerinde kendilerine verilen direktifleri ve yönlendirmeleri çok daha rahat kavrayacak ve anlayacaklardır. Bu sayede yaptıkları işin mantığı kavrayacak ve daha verimli çalışacaklardır.

Neler Yapabiliriz?

• Değişimin merkezi olan bireyleri tanımlayın.
• Örgütün bu değişim sonucunda gelmeyi umut ettiği yerin kısa bir özetini yapın ya da net bir şekilde belirleyin. Hedefinizi ortaya koyun.
• Bu vizyonu gerçekleştirmek için bir strateji oluşturun.
• Yarattığınız değişim koalisyonunun, vizyonunuzu bir kaç dakika ya da daha az sürede tanımlayabileceğinden emin olun.
• Sık sık vizyonunuz ile ilgili konuşma hazırlayın ve sunun.

Communicate the Vision (Vizyon İletişimi)

“Başarı” ile neyi kastettiğinizi ve vizyonunuzla bunu nasıl elde etmeyi düşündüğünüzü belirleme işlemidir. Gün ve gün bu iş için uğraşan insanlarla güçlü bir iletişim içerisinde olmak ve o güne kadar yapılan işleri de bu konuşmalarda barındırmak gerekmektedir. Vizyonunuz hakkında konuşmak için özel “vizyon toplantı günleri” belirlemekten kaçının. Bu konuşmaları özel hale getirmeyin. Konuşabileceğiniz her ortamda, her yerde vizyon hakkında konuşun.

Neler Yapabiliriz?

• Yaptığınız değişim vizyonu hakkında sıkça konuşun.
• Açık ve dürüstçe insanların tereddütlerini giderin.
• Vizyonun performans izleme dâhil operasyonun bütün aşamaları için geçerli olduğunu unutmayın ve bu şekilde değerlendirin.
• Vizyonun her şeyi bağladığını gösterin.
• Örnekler sunun ve bu örnekleri yol gösterici olarak kullanın.

Remove Obstacles (Engelleri Kaldır)

Bu adıma kadar olan bölümlerde bir sorun yaşanmamışsa değişim uygulama aşamalarımız için her şey yolunda demektir. Ama eğer bu aşamaya kadar hala birileri değişime direniyor ve karşı çıkıyorsa bu engelleri minimize etmemiz gerekir. Bu aşamada bu minimize işlemleri hakkında konuşacağız. Değişiklik için bir değişim yapısı ortaya koymalı ve bu yapının güçlülüğünü devamlı ölçüde kontrol etmeliyiz. Yani önümüzdeki bu gibi engelleri kaldırabilmemiz, vizyonunuzu sürdürmenizde ihtiyaç duyduğunuz insanların değişimin yanında olmasını güçlendirecek ve süreciniz daha etkili olarak devam edecektir.

Neler Yapabiliriz?

• Asıl rolleri değişimi sağlamak olan liderleri değiştirin ya da yeni bir lider atayın.
• Organizasyon yapınızın, iş tanımlarınızın, performans ve ücretlendirme sistemlerinizin değişim vizyonunuz ile aynı çizgide olup olmadığını kontrol edin.
• Değişim sürecinin oluşmasını desteklemek amacıyla, insanları tanıyın ve ödüllendirin.
• Değişimi engelleyici insanları ya da diğer unsurları ortadan kaldırmak için hemen harekete geçin.

Create Short-Term Wins (Kısa Vadeli Kazanımlar Yaratın)

Hiç bir şey başarıdan daha büyük bir motive aracı değildir. Değişim projesinin başlarında, şirketinize başarılı olmuş olmanın tadını tattırın. Kısa süreler içerisinde takımınızdan, aylık yıllık raporlar isteyin ve bu kısa vadedeki başarıları çalışanlarınızla paylaşın. Elinizde bu tür materyaller olmadan değişim sürecini savunmak çok daha zor olabilir.

Sadece bir uzun vadeli amaç yerine, kısa vadeli hedefler oluşturun. Bu küçük hedeflere ulaşırken oluşabilecek küçük hataları ele almak çok daha yorucu olabilir. Ama elde edilen bu küçük başarılar, uzun vadeli hedefimize ulaşmada büyük motive unsurları halini alacaklardır.

Neler Yapabiliriz?

• Değişim sürecinde yüksek eleştirilere sebep olmayacak olan, elde edilmesi kesin olacak olan küçük başarıları ele al.
• Kısa vadeli başarı ile sonuçlanmasını beklediğiniz bu hedefleri, pahalılardan seçmeyin.
• Bu hedeflerin artılarını eksilerini iyi analiz edin.
• Bu hedeflere ulaşmada yardımcı olan insanları ya da çalışanları ödüllendirin.

Consolidate Improvements and Produce Still More Change
(İyileştirmeleri Birleştirme ve Değişim Üretmeye Devam Etme)

Erken ilan edilmiş olan başarılı değişimler genellikle sonuçta hüsran olurlar. Bunu engellemekte yapmamız gereken ise değişim süreci devam ettiği sürece, yaptığımız değişimlerin ya da iyileştirmelerin analizi, gerekirse yeni değişimlerin yürürlüğe sokulmasıdır.

Yeni bir sistem ile yeni bir ürüne ulaşabilmek iyidir. Ama eğer 10 ürüne ulaşabiliyorsanız bu sadece sistemin çalıştığını gösterir. 10. ürüne yeni sistemle sağlıklı bir şekilde ulaşabilmek ise sizin açınızda iyileştirme ya da geliştirme sürecinize devam etmeniz gerektiği anlamına gelir. Her bir başarı, bize sadece neyin iyi gittiğini göstermeye yeter yani hala nelerin geliştirilmeye ihtiyaç duyduğunu...

Neler Yapabiliriz?

• Her başarıdan ya da kazanımdan sonra, nelerin iyi gittiğini ve nelerin geliştirilmeye ihtiyaç duyduğunun analiz edilmesi.
• Elde ettiğimiz başarı ivmesi üzerinde inşasına devam etmek zorunda olduğumuz amaçları belirleme.
• Sürekli iyileştirme fikrini edinin.
• Oluşturduğunuz değişim koalisyonu için yeni liderler bu sayede yeni fikirler edinin.

Institutionalise New Approaches (Yeni Yaklaşımları Kurumsallaştırmak)

Son olarak yapılmış olan herhangi bir değişikliğin artık organizasyonun çekirdeklerinden biri halini alması aşamasıdır. Değişikliğin organizasyonun her alanında görüldüğüne emin olmak için sürekli çaba sarf etmemiz gerekmektedir. Bunu çaba, değişimin örgüt kültürü içerisinde önemli bir yeri olmasını sağlayacaktır.

Ayrıca şirketin liderlerinin de değişime desteklerinin devam ediyor olması da önemlidir. Buna yeni alınmış çalışanlar ve mevcut çalışanlar dâhil. Eğer bu destek kaybedilirse, başladığımız yere geri dönmemiz an meselesidir.

Neler Yapabiliriz?

• İlerleme hakkında devamlı konuşun, değişim sürecinde edindiğiniz ya da duyduğunuz hikâyeleri anlatmaya devam edin.
• Yeni işe alımlarda alınan elemanlara, değişim ideallerini ve değerlerini belirtin.
• Değişimin anahtar elemanlarını şirket genelinde tanımlayın ve kabul edin. 
• Değişimin anahtar elemanlarının şirketten ayrılma ihtimallerine karşı elinizde planınız olsun. Bu sayede bu anahtar elemanların olası işten ayrılma durumlarında, elinizde onlardan geriye kalan mirası devam ettirecek kalifiye personel bulundurma hazırlığınız olacaktır. Ve bu gibi bir durumda hazırlıksız kalmayacaksınız.

Implementing Business Change (İş Değişimini Uygulama) 5. bölüme ulaşmak için tıklayınız.

Kaynakça

Business Analysis (2nd Edition)

Debra Paul, Donald Yeates and James Cadle

http://www.amazon.co.uk/Business-Analysis-Debra-Paul/dp/1906124612    

Ozan TÜRK

İş Analisti

Devamını Oku

Implementing Business Change (İŞ DEĞİŞİMİNİ UYGULAMA) 3. Bölüm

Bu bölümde iş değişimi yaşam döngüsünü ele alacağız.

İş Değişimi Yaşam Döngüsü

Kısaca değinecek olursak;

Alignment (sıralama, hizalama)  -> Definition (Tanımlama) -> Tasarım (Design) -> Uygulama (İmplementation) -> Gerçekleştirme (Realisation) aşamalarından oluşan bir yaşam döngüsünden bahsediyoruz ve bunların yani bu evrelerin her biri mevcut İş ile birleşik halde ilerliyor yani Business Case’e bağlı kalınarak devam ettirilen süreçler.

Alignment (sıralama, hizalama)  -> Definition (Tanımlama) -> Tasarım (Design) -> Uygulama (İmplementation) -> Gerçekleştirme (Realisation)

Şimdi bu süreçlere daha yakından bakalım ve inceleyelim.

Alignment (Sıralama, Hizalama)

Değişen koşullara ayak uydurabilmek için, organizasyonun ya da şirketin stratejik yönünü devamlı suretle kontrol etmek gerekir. Buna stratejik yönetim denir ve iş değişikliği yaşam döngüsü içerisindeki ana faaliyettir. Bu uygulama ve yönetim biçimi, organizasyonun ya da şirketin dış çevre ile bağlantılı olmasını ve bu bağlantının devamlı canlı tutulmasını sağlar.

Bu stratejik yönetim ve sonucundaki güçlü dış çevre bağlantısı, kurum için yeni yatırımlar bazında çok önemli bir yer alır.

Elbette ki bu stratejinin organizasyonel ve dış çevre açısından yönetim biçimi farklı olacaktır. Burada iki yapının stratejik bakış açısını şu cümlelerle tanımlayabiliriz;

Organisation ->How can we change in order to implement the strategy more effectively?

                  Şirket içi stratejimizi nasıl daha etkili bir sırayla uygulama yöntemine gidebiliriz? Ya da stratejimizi nasıl daha etkili hale getirebiliriz?

External -> What is happening in the outside world that can help or hinder the strategy?

                Dışarıdaki dünyada stratejimizi geliştirmemizde bize yardımcı olabilecek ya da stratejimizi baltalayacak neler olmaktadır?

Dünyada, müşterilerinin değişim istediğini ve ellerinden gittiklerini görmedikleri için sadece içe kapalı stratejiler uyguladıkları için batan birçok şirket örneği vardır. Bu sebeple şirketlerin, dış dünyadaki değişim ışığında kendi yönlerini ve stratejilerini devamlı değiştirip güncellemeleri şart halini almıştır.  

Alignment - > BBS (Balanced Business Scorecard)

Stratejiyi, orta ve uzun vadeli dönemler açısından planlanmış düzenlenmiş olan yüksek dereceli planlar olarak nitelendirebiliriz. Daha detaylı analiz ve planlama, organizasyonun iç değişiklik sürecini nasıl yapacağını belirlemeye – saptamaya ihtiyaç duyar. Bunu belirlemenin bir yolu da “Balanced Business Scorecard” yani “Dengelenmiş İş Puan kartı” sistemidir.

Bu sistem sayesinde, müşterilerin tam olarak neler istediklerini çok daha iyi tayin edebiliriz.

Müşteriler, eğer aldıkları ürün ve ürünün servisinden tatmin olmuşlarsa mutlu da olurlar. Bunu içinse sunulan ürünlerin, etkili ve etkin olabilmesi gerekmektedir ki bu da bizim bu ürünlerin oluşumunda ihtiyaç duyduğumuz tüm çalışan takımın, yüksek kaliteli – yetkin elemanlardan oluşması ve yenilikçi olması gerektiği anlamına gelir.

Bu durum ise bize, şirketin en önemli parçalarının, yapılan işe nasıl destek vereceği konusunda yardımcı olur.

BBS ayrıca bize, kritik başarı faktörlerini belirlememizde de çeşitli yöntemleri ile yardımcı olur. Örneğin; tedbir ve hedefleri belirlemede kullanılan izleme (monitor performans) yöntemini uygulaması gibi.

Yukarıdaki şemada BBS Lifecycle görmekteyiz. Burada Strategy’nin odak olduğu ve çevresel etkenlerinin neler olabileceğini gayet net olarak görüyoruz.

Alignment - > Alignment With the Culture (Organizasyon Kültürü ile Aynı Hizada Olma)

Strateji ve mimariyle birlikte önerilen değişiklikler ayrıca organizasyon kültürüyle de eş değer paralellerde olmalıdır. Şirket kültürü değişmesi çok ama çok zor olan bir yapıdır. Belki de değişmesi imkânsızdır. O zaman bizim şirket kültürünü iyi analiz etmemiz ve onu anlamamız gerekmektedir ki olası bir değişikliği uygulama esnasında, şirket kültürüne aykırı bir yolda olmayalım.

Biz de bu konuda

Gerry Johnson, “Kevan Scholes, Richard Whittington’ın “Exploring Corporate Strategy” adlı kitaplarında organizasyon içi kültürü nasıl belirttiklerinden yardım alıyoruz. 

http://books.google.com.tr/books/about/Exploring_Corporate_Strategy.html?id=SmjnLQwlSdsC&redir_esc=y

Bu bağlamda şu üç soru çerçevesinde bu altı yapıyı inceletiyor.                                              

Neler çalışıyor?

Neler çalışmıyor?

Nelerin değiştirilmesi gerekiyor?

Stories (Hikâyeler): İnsanların şirket içinde ve dışında konuştukları eskiye dair şirket hikâyeleri. Efsaneler de diyebiliriz. Bu hikâyeler, şirketin ölümsüzleştirmek için seçtiği değerler hakkında çok şey söyler ve bize bu konuda çok yardımcı olur.   

Rituals and Routines (Ritüeller ve Rutinler): İnsanların günlük davranış ve eylemleri kabul edilebilir davranışlar olarak belirlenir. Bu durum olası durumlarda, insanlardan beklenen durumları özetliyor ve yönetim tarafından hangi davranışların değerli görüldüğünü gösteriyor.

Symbols (Semboller): Şirketin ya da organizasyonun logosu dâhil olmak üzere görsel özeti (anlatımı). Ofis ortamının konforu ve hatta kıyafet yönetmeliği ele alınır.

Organizational Structure (Organizasyon Yapısı): Organizasyon şemasında tanımlanmış olan bütün yapılar.

Control Systems (Kontrol Sistemleri): Örgütün ya da şirketin kontrol edildiğini gösteren büyün yollar olarak tanımlanır. Bunun içerisinde, şirketlerin finansal sistemleri, kalite sistemleri ve ödüllendirmeleri de bulunur.

Power Structures (Güç Yapıları): Şirket içerisindeki gerçek güç paketi olarak da özetlenebilir. Bu, bir ya da bir kaç yöneticiyi, bir grubu hatta tümden bir bölümü içerebilir. Alınan kararlar, gerçekleştirilen operasyonlar ve belirlenen stratejik yönler üzerindeki etkisi yüksek olan kişi, grup ya da bölümler.

Implementing Business Change (İş Değişimini Uygulama) 4. bölüme ulaşmak için tıklayınız.

Kaynakça

Business Analysis (2nd Edition)

Debra Paul, Donald Yeates and James Cadle

http://www.amazon.co.uk/Business-Analysis-Debra-Paul/dp/1906124612     

http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_90.htm

http://books.google.com.tr/books/about/Exploring_Corporate_Strategy.html?id=SmjnLQwlSdsC&redir_esc=y
                                                                                         

Ozan TÜRK

İş Analisti

Devamını Oku

Implementing Business Change (İŞ DEĞİŞİMİNİ UYGULAMA) 2. Bölüm

Bir önceki bölümde değişime etki eden faktörleri bir görselde görüntülemiştik. Bu görseli yeniden ele alıp değişime etki eden faktörleri inceleyerek yazımıza devam edelim.

Değişimde Çevre Faktörü:

      
     Değişim bir vakum içinde yer almaz ama değişimin nasıl oluşacağını ve nasıl başarılı olacağını bir takım durumlar belirler.  Bu bağlamda ilgili faktörler 3 bölümden oluşur;

• Değişikliklerden etkilenen bireyler
• Bireysel çalışılan organizasyonlar/şirketler
• Örgütün faaliyet gösterdiği dış çevre

Bireylerin, değişen proje yapısıyla birlikte verilen eğitim ve benzeri destekler ile daha olumlu bir davranış sergilemeleri sağlanabilir.

Organizasyonların bazı bölümleri proje kapsamında yer alabilirken, bazı yönleri aynı kalabilir.

Proje kapsamında ve organizasyonun kültürüne bağlı kalarak bu değişim işlemleri kapsam dışındaki işlemleri ve fonksiyonları da kapsayabilir.

Dış çevre faktörü ise,  proje kontrolünün daha da altında yer almaktadır.

Yani bizim esasen burada çekirdek olarak ele almamız gereken, bir değişim sürecinde çarkın en küçük parçasının yani bireylerin değişime ayak uydurabilme yetisinin önemidir. Aslında konumuzun büyük bir bölümü bunun üzerinden devam edecek.

Burada bahsetmiş olduğumuz bu kavramları daha detaylı ele alalım.

Dış Çevre Faktörü:

        Dış çevre faktörü, organizasyon dışındaki tüm etkileri kapsar. Dış çevre değişim bakış açısı bakımından önem taşır çünkü genellikle değişim için gerekli olan itici güç dış çevredir.

       Daha geniş kapsamlı dış çevre, genellikle “Pestle Framework” olarak nitelendirilir ya da özetlenir.  

       "Business Domain" ise bu bireysel bölümlerden, gruplardan ve organizasyonun iletişim içerisinde olduğu diğer organizasyonlardan oluşur.

Yeni teknolojiler için yapılan geliştirme ve hazırlık süreçlerinin cazipliği bağlı olunan organizasyonun, rakiplere karşı daha etkili – etkin olmasından gelir.

Genellikle, organizasyonun dış çevredeki rakiplerinin piyasada uyguladığı ya da pazarda uyguladığı hareketler, değişimin başlıca sebebi ve tetikleyicisidir. Değişimin öncüsü olmak ve daha doğrusu başarılı bir değişimin öncüsü olmak dış çevrede belirli bir yer edinmede büyük rahatlık sağlayacak, şirketin yerini sağlama alacaktır.

Şirket İçi Faktörü:

Bir örgütün, değişikliklerden etkilenebilecek en önemli unsurlarını düşünelim; bunlar ana hatlarıyla şu şekilde listelenebilir;

• Örgüt Stratejisi
• Örgüt Yapısı
• Kaynaklar
• Değişim Deneyimi

Sırasıyla bu unsurlara değinelim.

Örgüt Stratejisi:

   Strateji, dışarının talepleri veya istekleriyle içerinin iş yapabilme kapasitesinin eşleştirilmesi ve ortaya çıkan sonuç üzerinden izlenen politika olarak nitelendirilebilir.

Dışarıdaki değişimler sonucu yaratacağımız strateji, bize bu değişimlerle aramızdaki farkı hesaplamamıza yardımcı olacaktır.

• İyi düşünülmüş ve yaratılmış strateji kararlıdır.
• Devamlı değişmez. Bu en önemli özelliğidir. 
• Değişim durumlarına adapte olmak zorundadır ve güncellenmeye açık olmalıdır.

Örgüt Yapısı:

    Organizasyonun yapısı, değişimin fizibilite etkilerinin dışında direkt olarak da mevcut değişim sürecinden etkilenebilir. Farklı yapılara sahip kuruluşlar, olası değişiklikleri kontrol etmek için, yine farklı yetilere sahip olmak zorundadırlar. Aksi takdirde uyum süreçleri daha uzun ve sancılı geçecektir.

     Yapısal olarak değişim süreci ele alındığında, danışmanlık şirketleri, medya organları ve bazı mühendislik kuruluşları; proje yaklaşımlarını, organizasyonu değişime alıştırma amacıyla dizayn eder. Yani ana amaç organizasyonu değişime alıştırmaktır.  

Kaynaklar:

     Organizasyon kaynakları ve bu kaynakların nasıl yönetileceği, sertten esneğe doğru farklılık gösterir.

Bizim kaynaklarımızı doğru yönetebilmemiz altta listelediğimiz maddeleri bildiğimiz anlamına gelir ki bunlar;

• Hangi kaynaklara sahibiz?
• Bu kaynaklarla neler yapabiliriz?
• Bu kaynaklar belirli bir değişiklik girişimini desteklemek amacıyla nasıl geliştirilmelidir?

     Bir organizasyonun en temel ya da merkezi kaynakları çalışanlarıdır. Eğer çalışanların hangi yeteneklere sahip olduklarını bilirsek, onların olası bir değişim sürecine ne kadar uygun donanımlarla sahip olduklarını anlayabilir, tartabiliriz. 

Değişim Deneyimi:

     Başarı, başarıyı besler; bir önceki başarı ile tamamlanmış değişim projesi, bize bu işi yeniden yapabilmemiz için özgüven kaynağı olacaktır. Ayrıca, ilk değişim girişimlerimiz, bize yeteneklerimizi ve tekniklerimizi geliştirmede önemli rehberler olacaklardır. Bu sayede eksiklerimizi ya da tam olduğumuz yerleri görebilecek ve eksik olduğumuz yerleri belirledikten sonra bu eksikleri giderme yoluna daha rahat gidebilmemizi sağlayacaklardır. Tabi bu yaklaşım, daha önceden gerçekleştirmeye çalıştıkları değişim süreçleri için büyük çaba sarf edip, olumlu sonuçlar alamayan insanlar içinse kötü bir yaklaşım olarak görülebilir.

Ancak göz ardı edilemeyecek bir tehlike vardır ki bu önemli değişiklikler, değişiklik yapılacak alan ile ilgili büyük taahhütler ister.

Daha önceden yaşanılmış kötü tecrübeler ise bu yolda daha önceden de bahsettiğimiz gibi en zararlı etkilerden biridir. Çünkü bu başarısızlıklar bir kehanet gibi şu cümleleri akla getirir ve bu cümleler atik bir dönem gerektiren değişim süreci için hayli yorgun ve ümitsizdir.

“Bu değişim girişimlerini daha önce de görmüştük, o zaman da çalışmamışlardı, şimdi de çalışmayacaklar.“

Şimdi değişimi etkileyecek olan bir başka faktör olan "bireysel faktörler" ile devam edelim.

Bireysel Faktörler:

Değişim, yeni ya da değişik işlemleri yürüten ve It Sistemleri ile çalışan insanlarla uygulanır.

Paydaşların, değişimin başarısı üzerinde önemli etkileri olacaktır. Bu insanların değişim projesi üzerindeki reaksiyonları, değişimin başarısı üzerinde önemli etki sağlayacaktır. Bu bakımdan değişim projesine başlamadan önce şunları iyi anlamak gerekir; 

• Paydaşlar kimlerdir?
• İlgili oldukları konuların yapısı nelerdir?
• Olası bir değişim için verecekleri tepkiler nelerdir?

Maslow un ihtiyaçlar hiyerarşisini örnek bir yaklaşım olarak görebiliriz. Bu konu üzerinde detaylı bir araştırma yapmak çok daha iyi olacaktır ama genel olarak değinirsek eğer.

Burada da gördüğümüz gibi, tabanda yer alan fiziksel gereksinimler insanın yeme içme gibi durumlarını ya da ihtiyaçlarını bize gösteriyor ve insan ihtiyaçlarını önce buradan başlayarak belirlemeye başlıyor yani buna hayatta kalma içgüdüsü de diyebiliriz aslında. Bunu sağladıktan sonra ise kendini tehlikeden uzak tutma ve fiziksel olarak doygun ve tehlikeden uzak olarak görmek istiyor ve ikinci bloğa bununla geçiyoruz. Daha sonra ise ruhsal ihtiyaçlar belirleniyor ve üçüncü bölümde bunları görüyoruz, bir gruba ait olma hissi, aşk gibi duyguların öne çıktığı bölümümüz. 

        Ama bizim için esas önemli olan diğer en üst derecede yer alan 2 basamak bunlar ise;

• Kendini gerçekleştirme ihtiyacı; kişinin tam potansiyeline ulaşabilmesi için bir yeteneğini tamamen kullanabilme ihtiyacı.
• Benlik saygısı —  ihtiyacı yani iyi bir şeyler yapabiliyor olmak ve bunun kabul görülmesi.
  İşte bizim yönetmeyi bilmeli olduğumuz bölüm bu son iki bölümdür.

Implementing Business Change (İş Değişimini Uygulama) 3. bölüme ulaşmak için tıklayınız.

Kaynakça

Business Analysis (2nd Edition)

Debra Paul, Donald Yeates and James Cadle

http://www.amazon.co.uk/Business-Analysis-Debra-Paul/dp/1906124612                                                                                              

Ozan TÜRK

İş Analisti

Devamını Oku