Bu bölümde iş değişimi yaşam döngüsünü ele alacağız.
İş
Değişimi Yaşam Döngüsü
Kısaca değinecek olursak;
Alignment (sıralama,
hizalama) -> Definition (Tanımlama)
-> Tasarım (Design) -> Uygulama (İmplementation) -> Gerçekleştirme
(Realisation) aşamalarından oluşan bir yaşam döngüsünden bahsediyoruz ve bunların
yani bu evrelerin her biri mevcut İş ile birleşik halde ilerliyor yani Business
Case’e bağlı kalınarak devam ettirilen süreçler.
Alignment (sıralama, hizalama) -> Definition (Tanımlama) -> Tasarım (Design) -> Uygulama (İmplementation) -> Gerçekleştirme (Realisation)
Şimdi bu süreçlere daha
yakından bakalım ve inceleyelim.
Alignment
(Sıralama, Hizalama)
Değişen
koşullara ayak uydurabilmek için, organizasyonun ya da şirketin stratejik
yönünü devamlı suretle kontrol etmek gerekir. Buna stratejik yönetim denir ve
iş değişikliği yaşam döngüsü içerisindeki ana faaliyettir. Bu uygulama ve
yönetim biçimi, organizasyonun ya da şirketin dış çevre ile bağlantılı olmasını
ve bu bağlantının devamlı canlı tutulmasını sağlar.
Bu stratejik yönetim ve
sonucundaki güçlü dış çevre bağlantısı, kurum için yeni yatırımlar bazında çok
önemli bir yer alır.
Elbette ki bu stratejinin
organizasyonel ve dış çevre açısından yönetim biçimi farklı olacaktır. Burada
iki yapının stratejik bakış açısını şu cümlelerle tanımlayabiliriz;
Organisation ->How can we change in order to
implement the strategy more effectively?
Şirket içi stratejimizi nasıl daha etkili bir
sırayla uygulama yöntemine gidebiliriz? Ya da stratejimizi nasıl daha etkili
hale getirebiliriz?
External -> What is happening in the outside world
that can help or hinder the strategy?
Dışarıdaki
dünyada stratejimizi geliştirmemizde bize yardımcı olabilecek ya da
stratejimizi baltalayacak neler olmaktadır?
Dünyada, müşterilerinin
değişim istediğini ve ellerinden gittiklerini görmedikleri için sadece içe
kapalı stratejiler uyguladıkları için batan birçok şirket örneği vardır. Bu
sebeple şirketlerin, dış dünyadaki değişim ışığında kendi yönlerini ve
stratejilerini devamlı değiştirip güncellemeleri şart halini almıştır.
Alignment - > BBS (Balanced Business Scorecard)
Stratejiyi, orta ve uzun vadeli dönemler açısından
planlanmış düzenlenmiş olan yüksek dereceli planlar olarak nitelendirebiliriz.
Daha detaylı analiz ve planlama, organizasyonun iç değişiklik sürecini nasıl
yapacağını belirlemeye – saptamaya ihtiyaç duyar. Bunu belirlemenin bir yolu da
“Balanced Business Scorecard” yani “Dengelenmiş İş Puan kartı” sistemidir.
Bu sistem sayesinde,
müşterilerin tam olarak neler istediklerini çok daha iyi tayin edebiliriz.
Müşteriler, eğer aldıkları ürün ve ürünün servisinden tatmin
olmuşlarsa mutlu da olurlar. Bunu içinse sunulan ürünlerin, etkili ve etkin
olabilmesi gerekmektedir ki bu da bizim bu ürünlerin oluşumunda ihtiyaç
duyduğumuz tüm çalışan takımın, yüksek kaliteli – yetkin elemanlardan oluşması
ve yenilikçi olması gerektiği anlamına gelir.
Bu durum ise bize, şirketin en
önemli parçalarının, yapılan işe nasıl destek vereceği konusunda yardımcı olur.
BBS ayrıca bize, kritik başarı
faktörlerini belirlememizde de çeşitli yöntemleri ile yardımcı olur. Örneğin;
tedbir ve hedefleri belirlemede kullanılan izleme (monitor performans)
yöntemini uygulaması gibi.
Yukarıdaki şemada BBS
Lifecycle görmekteyiz. Burada Strategy’nin odak olduğu ve çevresel etkenlerinin
neler olabileceğini gayet net olarak görüyoruz.
Alignment - > Alignment With the Culture (Organizasyon Kültürü ile Aynı Hizada Olma)
Strateji ve mimariyle birlikte
önerilen değişiklikler ayrıca organizasyon kültürüyle de eş değer paralellerde
olmalıdır. Şirket kültürü değişmesi çok ama çok zor olan bir yapıdır. Belki de
değişmesi imkânsızdır. O zaman bizim şirket kültürünü iyi analiz etmemiz ve onu
anlamamız gerekmektedir ki olası bir değişikliği uygulama esnasında, şirket
kültürüne aykırı bir yolda olmayalım.
Biz de bu konuda
Gerry Johnson, “Kevan Scholes,
Richard Whittington’ın “Exploring Corporate Strategy” adlı kitaplarında
organizasyon içi kültürü nasıl belirttiklerinden yardım alıyoruz.
http://books.google.com.tr/books/about/Exploring_Corporate_Strategy.html?id=SmjnLQwlSdsC&redir_esc=y
Bu bağlamda şu üç soru
çerçevesinde bu altı yapıyı inceletiyor.
Neler çalışıyor?
Neler çalışmıyor?
Nelerin değiştirilmesi
gerekiyor?
Stories (Hikâyeler): İnsanların şirket içinde ve
dışında konuştukları eskiye dair şirket hikâyeleri. Efsaneler de diyebiliriz.
Bu hikâyeler, şirketin ölümsüzleştirmek için seçtiği değerler hakkında çok şey söyler
ve bize bu konuda çok yardımcı olur.
Rituals and Routines (Ritüeller ve Rutinler): İnsanların
günlük davranış ve eylemleri kabul edilebilir davranışlar olarak belirlenir. Bu
durum olası durumlarda, insanlardan beklenen durumları özetliyor ve yönetim
tarafından hangi davranışların değerli görüldüğünü gösteriyor.
Symbols (Semboller): Şirketin ya da organizasyonun
logosu dâhil olmak üzere görsel özeti (anlatımı). Ofis ortamının konforu ve
hatta kıyafet yönetmeliği ele alınır.
Organizational Structure (Organizasyon Yapısı): Organizasyon
şemasında tanımlanmış olan bütün yapılar.
Control Systems (Kontrol Sistemleri): Örgütün ya
da şirketin kontrol edildiğini gösteren büyün yollar olarak tanımlanır. Bunun
içerisinde, şirketlerin finansal sistemleri, kalite sistemleri ve
ödüllendirmeleri de bulunur.
Power Structures (Güç Yapıları): Şirket
içerisindeki gerçek güç paketi olarak da özetlenebilir. Bu, bir ya da bir kaç
yöneticiyi, bir grubu hatta tümden bir bölümü içerebilir. Alınan kararlar,
gerçekleştirilen operasyonlar ve belirlenen stratejik yönler üzerindeki etkisi
yüksek olan kişi, grup ya da bölümler.
Kaynakça
Business Analysis (2nd Edition)
Debra Paul, Donald Yeates and James Cadle
http://www.amazon.co.uk/Business-Analysis-Debra-Paul/dp/1906124612
Ozan TÜRK
İş Analisti
0 yorum:
Yorum Gönder