Implementing Business Change (İŞ DEĞİŞİMİNİ UYGULAMA) 2. Bölüm

Bir önceki bölümde değişime etki eden faktörleri bir görselde görüntülemiştik. Bu görseli yeniden ele alıp değişime etki eden faktörleri inceleyerek yazımıza devam edelim.

Değişimde Çevre Faktörü:

      
     Değişim bir vakum içinde yer almaz ama değişimin nasıl oluşacağını ve nasıl başarılı olacağını bir takım durumlar belirler.  Bu bağlamda ilgili faktörler 3 bölümden oluşur;

• Değişikliklerden etkilenen bireyler
• Bireysel çalışılan organizasyonlar/şirketler
• Örgütün faaliyet gösterdiği dış çevre

Bireylerin, değişen proje yapısıyla birlikte verilen eğitim ve benzeri destekler ile daha olumlu bir davranış sergilemeleri sağlanabilir.

Organizasyonların bazı bölümleri proje kapsamında yer alabilirken, bazı yönleri aynı kalabilir.

Proje kapsamında ve organizasyonun kültürüne bağlı kalarak bu değişim işlemleri kapsam dışındaki işlemleri ve fonksiyonları da kapsayabilir.

Dış çevre faktörü ise,  proje kontrolünün daha da altında yer almaktadır.

Yani bizim esasen burada çekirdek olarak ele almamız gereken, bir değişim sürecinde çarkın en küçük parçasının yani bireylerin değişime ayak uydurabilme yetisinin önemidir. Aslında konumuzun büyük bir bölümü bunun üzerinden devam edecek.

Burada bahsetmiş olduğumuz bu kavramları daha detaylı ele alalım.

Dış Çevre Faktörü:

        Dış çevre faktörü, organizasyon dışındaki tüm etkileri kapsar. Dış çevre değişim bakış açısı bakımından önem taşır çünkü genellikle değişim için gerekli olan itici güç dış çevredir.

       Daha geniş kapsamlı dış çevre, genellikle “Pestle Framework” olarak nitelendirilir ya da özetlenir.  

       "Business Domain" ise bu bireysel bölümlerden, gruplardan ve organizasyonun iletişim içerisinde olduğu diğer organizasyonlardan oluşur.

Yeni teknolojiler için yapılan geliştirme ve hazırlık süreçlerinin cazipliği bağlı olunan organizasyonun, rakiplere karşı daha etkili – etkin olmasından gelir.

Genellikle, organizasyonun dış çevredeki rakiplerinin piyasada uyguladığı ya da pazarda uyguladığı hareketler, değişimin başlıca sebebi ve tetikleyicisidir. Değişimin öncüsü olmak ve daha doğrusu başarılı bir değişimin öncüsü olmak dış çevrede belirli bir yer edinmede büyük rahatlık sağlayacak, şirketin yerini sağlama alacaktır.

Şirket İçi Faktörü:

Bir örgütün, değişikliklerden etkilenebilecek en önemli unsurlarını düşünelim; bunlar ana hatlarıyla şu şekilde listelenebilir;

• Örgüt Stratejisi
• Örgüt Yapısı
• Kaynaklar
• Değişim Deneyimi

Sırasıyla bu unsurlara değinelim.

Örgüt Stratejisi:

   Strateji, dışarının talepleri veya istekleriyle içerinin iş yapabilme kapasitesinin eşleştirilmesi ve ortaya çıkan sonuç üzerinden izlenen politika olarak nitelendirilebilir.

Dışarıdaki değişimler sonucu yaratacağımız strateji, bize bu değişimlerle aramızdaki farkı hesaplamamıza yardımcı olacaktır.

• İyi düşünülmüş ve yaratılmış strateji kararlıdır.
• Devamlı değişmez. Bu en önemli özelliğidir. 
• Değişim durumlarına adapte olmak zorundadır ve güncellenmeye açık olmalıdır.

Örgüt Yapısı:

    Organizasyonun yapısı, değişimin fizibilite etkilerinin dışında direkt olarak da mevcut değişim sürecinden etkilenebilir. Farklı yapılara sahip kuruluşlar, olası değişiklikleri kontrol etmek için, yine farklı yetilere sahip olmak zorundadırlar. Aksi takdirde uyum süreçleri daha uzun ve sancılı geçecektir.

     Yapısal olarak değişim süreci ele alındığında, danışmanlık şirketleri, medya organları ve bazı mühendislik kuruluşları; proje yaklaşımlarını, organizasyonu değişime alıştırma amacıyla dizayn eder. Yani ana amaç organizasyonu değişime alıştırmaktır.  

Kaynaklar:

     Organizasyon kaynakları ve bu kaynakların nasıl yönetileceği, sertten esneğe doğru farklılık gösterir.

Bizim kaynaklarımızı doğru yönetebilmemiz altta listelediğimiz maddeleri bildiğimiz anlamına gelir ki bunlar;

• Hangi kaynaklara sahibiz?
• Bu kaynaklarla neler yapabiliriz?
• Bu kaynaklar belirli bir değişiklik girişimini desteklemek amacıyla nasıl geliştirilmelidir?

     Bir organizasyonun en temel ya da merkezi kaynakları çalışanlarıdır. Eğer çalışanların hangi yeteneklere sahip olduklarını bilirsek, onların olası bir değişim sürecine ne kadar uygun donanımlarla sahip olduklarını anlayabilir, tartabiliriz. 

Değişim Deneyimi:

     Başarı, başarıyı besler; bir önceki başarı ile tamamlanmış değişim projesi, bize bu işi yeniden yapabilmemiz için özgüven kaynağı olacaktır. Ayrıca, ilk değişim girişimlerimiz, bize yeteneklerimizi ve tekniklerimizi geliştirmede önemli rehberler olacaklardır. Bu sayede eksiklerimizi ya da tam olduğumuz yerleri görebilecek ve eksik olduğumuz yerleri belirledikten sonra bu eksikleri giderme yoluna daha rahat gidebilmemizi sağlayacaklardır. Tabi bu yaklaşım, daha önceden gerçekleştirmeye çalıştıkları değişim süreçleri için büyük çaba sarf edip, olumlu sonuçlar alamayan insanlar içinse kötü bir yaklaşım olarak görülebilir.

Ancak göz ardı edilemeyecek bir tehlike vardır ki bu önemli değişiklikler, değişiklik yapılacak alan ile ilgili büyük taahhütler ister.

Daha önceden yaşanılmış kötü tecrübeler ise bu yolda daha önceden de bahsettiğimiz gibi en zararlı etkilerden biridir. Çünkü bu başarısızlıklar bir kehanet gibi şu cümleleri akla getirir ve bu cümleler atik bir dönem gerektiren değişim süreci için hayli yorgun ve ümitsizdir.

“Bu değişim girişimlerini daha önce de görmüştük, o zaman da çalışmamışlardı, şimdi de çalışmayacaklar.“

Şimdi değişimi etkileyecek olan bir başka faktör olan "bireysel faktörler" ile devam edelim.

Bireysel Faktörler:

Değişim, yeni ya da değişik işlemleri yürüten ve It Sistemleri ile çalışan insanlarla uygulanır.

Paydaşların, değişimin başarısı üzerinde önemli etkileri olacaktır. Bu insanların değişim projesi üzerindeki reaksiyonları, değişimin başarısı üzerinde önemli etki sağlayacaktır. Bu bakımdan değişim projesine başlamadan önce şunları iyi anlamak gerekir; 

• Paydaşlar kimlerdir?
• İlgili oldukları konuların yapısı nelerdir?
• Olası bir değişim için verecekleri tepkiler nelerdir?

Maslow un ihtiyaçlar hiyerarşisini örnek bir yaklaşım olarak görebiliriz. Bu konu üzerinde detaylı bir araştırma yapmak çok daha iyi olacaktır ama genel olarak değinirsek eğer.

Burada da gördüğümüz gibi, tabanda yer alan fiziksel gereksinimler insanın yeme içme gibi durumlarını ya da ihtiyaçlarını bize gösteriyor ve insan ihtiyaçlarını önce buradan başlayarak belirlemeye başlıyor yani buna hayatta kalma içgüdüsü de diyebiliriz aslında. Bunu sağladıktan sonra ise kendini tehlikeden uzak tutma ve fiziksel olarak doygun ve tehlikeden uzak olarak görmek istiyor ve ikinci bloğa bununla geçiyoruz. Daha sonra ise ruhsal ihtiyaçlar belirleniyor ve üçüncü bölümde bunları görüyoruz, bir gruba ait olma hissi, aşk gibi duyguların öne çıktığı bölümümüz. 

        Ama bizim için esas önemli olan diğer en üst derecede yer alan 2 basamak bunlar ise;

• Kendini gerçekleştirme ihtiyacı; kişinin tam potansiyeline ulaşabilmesi için bir yeteneğini tamamen kullanabilme ihtiyacı.
• Benlik saygısı —  ihtiyacı yani iyi bir şeyler yapabiliyor olmak ve bunun kabul görülmesi.
  İşte bizim yönetmeyi bilmeli olduğumuz bölüm bu son iki bölümdür.

Implementing Business Change (İş Değişimini Uygulama) 3. bölüme ulaşmak için tıklayınız.

Kaynakça

Business Analysis (2nd Edition)

Debra Paul, Donald Yeates and James Cadle

http://www.amazon.co.uk/Business-Analysis-Debra-Paul/dp/1906124612                                                                                              

Ozan TÜRK

İş Analisti