Tasarım
Bu bölümde;
- Yeni veya rafine iş süreçlerinin
- Değiştirilmiş işlemleri destekleyen IT uygulamalarının
- İşlemleri yürüten personelin iş tanımlarının
- Yönetim sorumlulukları değişiklikleri ile birlikte güncellenen organizasyon yapılarının
tasarımını ve geliştirilmesini
ele alıyoruz.
Tüm bu elementlerin doğru
çalışmasını sağlamak amacıyla yapılacak olan test süreçlerini de kapsayan bu
süreçte, tasarım atölyeleri, prototipler ve gösterileri de kapsayan kullanışlı
tekniklerle çalışılır.
Bu
modellemeler, workshoplar ve kullanılan diğer tekniklerin ana amacının değişim
projesine başlamadan önce karşımıza çıkabilecek olası problemleri önceden daha
sağlıklı görebilmek ve alınabilecek önlemleri daha önceden tain etmek için
yapılmaktadır.
Uygulama
Uygulama adımında değişim
projesinin uygulanışı sonrasında nasıl bir etki bıraktığı ile ilgili
konuşacağız. Nasıl profesyonelce iş değişim teslimi yapmamız gerektiği konusunu
dikkate alacağız.
Plana
adapte olmak ve planı öğrenmek uygulama sürecinde çok önemli rol oynayacaktır.
Değişim mesajını
profesyonelce verme işlemi iki açıdan çok önemlidir;
- Birincisi, insanlardaki güven duygusunu inşa etmemiz gerekmektedir ki bunun için profesyonelliğe ihtiyaç duyarız. Özensiz sunumlar ve tutarsız içerikler oluşturmak istediğimiz güven duygusunu birden bire yok edebilir.
- İkincisi, iletişim; hızlı düşünme ve değişen koşul ve ihtiyaçlara uyum sağlama becerisi gerektiren bir süreçtir. Bunu içinse ilk elden seçilmiş olan personelin yetkinlik düzeylerinin ve iletişim becerilerinin en üst düzeyde olması gerekir ki herhangi bir koşul ya da ihtiyaç değişiminde yetkin oldukları bu özelliklerle mevcut değişime ayak uydurabilsinler.
Her
organizasyon içerisinde “değişim ajanları” ya da “değişim şampiyonları” diye
tabir edilen kişiler barındırırlar. Bu kişilere aslında, organizasyonun yönetim
yapısı içerisinde ihtiyaç yoktur. Ama yüksek deneyimleri, mevcut değişim
süreçlerindeki bilgelikleri ve sektördeki güçlü bağlantıları sebebiyle, diğer
kişiler bu görünmeyen önemli adamlara devamlı yardım isteme amacıyla ya da
tavsiye alma amaçlı olarak başvururlar. Eğer bu anahtar kişileri tanırsak,
yapacağımız ya da yapmak istediğimiz değişimin kabul edilebilirlerini çok daha
çabuk tanımlarız ve daha hızlı yol alırız. Çünkü daha demin de üzerinde
durduğumuz gibi diğer çalışanlar, bu kilit adamlara inanıyorlar ve eğer bu
kilit adamlarda değişimin içerisinde tanınır ve değişime destek veren bireyler
halini alırlarsa, diğer elemanlar da değişimi tamamen kabul etmiş sayılabilir.
Bu da bize müthiş bir hız kazandırır.
Bu aşamada
bu tür anahtar elemanların tanınması işleminden sonra “değişim liderleri” ya da “iş analistleri” ve menajerler bu
anahtar kişilerin koçluk yeteneklerini geliştirebilir eğitimler vermelilerdir
ki bu insanlar kendi takımlarını daha yetkin biçimde yönetebilsinler ve
destekleyebilsinler.
Eğitim sürecinde
ise şu yaklaşımları sırasıyla inceleyelim;
- Four Dimensions of Learning Styles (Öğrenim biçimlerinde dört ölçüt)
- Action Learning Approach
- The Concerns-Based Adoption Model (CBAM)
- Reward System Problems (Ödüllendirme sisteminde oluşabilecek problemler)
Four
Dimensions of Learning Styles (Öğrenim biçimlerinde dört ölçüt)
Richard
Felder and Linda Silverman (1988) Learning Style
Sensory
Versus Intuitive: genellikle olanakları ve ilişkileri keşfetme yoluna
gidenler ve gerçekleri ele alanlar.
Visual Versus Verbal: Görsel öğrenenler ki bunlar gördükleri şeyleri hatırlayanlar örneğin; resim, şema, akış şemaları, zaman çizgileri, filmler ve gösteriler. Sözel öğrenenler ise genelde yazılan ve konuşulanları akıllarında tutanlar.
Active Versus Reflective: Öğrenmek istedikleri şeyler ile bir şeyler yaparak öğrenenler ve Öğrenmek istedikleri şey ile ilgili önce durup düşünen ve kafalarında tasarlayanlar.
Sequential Versus Global: Doğrusal adımlarla anlayış kazananlar ve Konuya direkt olarak atlayarak ve birden her şeyi almak isteyerek öğrenmek isteyenler.
Visual Versus Verbal: Görsel öğrenenler ki bunlar gördükleri şeyleri hatırlayanlar örneğin; resim, şema, akış şemaları, zaman çizgileri, filmler ve gösteriler. Sözel öğrenenler ise genelde yazılan ve konuşulanları akıllarında tutanlar.
Active Versus Reflective: Öğrenmek istedikleri şeyler ile bir şeyler yaparak öğrenenler ve Öğrenmek istedikleri şey ile ilgili önce durup düşünen ve kafalarında tasarlayanlar.
Sequential Versus Global: Doğrusal adımlarla anlayış kazananlar ve Konuya direkt olarak atlayarak ve birden her şeyi almak isteyerek öğrenmek isteyenler.
Action
Learning Approach
Action Learning sadece değişim
projesi hazırlık aşamasında değil projenin ilerleyen safhalarında da
kullanılabilir bir yöntemdir.
- Bu model bize, değişimden etkilenmiş her bir bölümün yönetimini daha da kolaylaştırır bir yol sunar.
- Birden bire her şeyin değişmesini beklemektense bu modelle daha çabuk ve verimli bir şekilde değişimi bölümlere ayırıp inceleyebilir ve bu adımları güncelleştirerek değişime destek verebiliriz.
- Birincil değişiklikler genellikle gerçek kullanıcılardan gelecek olan geri beslemeler ve raporlar çerçevesinde sistem tarafından desteklenir ve bu model bize bu konuda da yardımcı olur. Modelimizin ilerleyen safhalarının hayat döngülerinde bu kontrole sahip olabiliriz.
- Ayrıca dış etkilerde, bu modelle ileriki düzey hayat döngüleri hesaplanırken ele alınabilir ya da dikkate alınabilir ki bu da bize iyi bir çeviklik kazandırır.
- İş, değişim yaşam döngüleri ile ilişkili olarak ele alınacağı için ana hedeften şaşma riski en aza indirilecektir.
Aynı
zamanda bu sistem bize destekçi bir yapıda olduğunu şu özellikleriyle
ispatlıyor;
- Süper kullanıcılar (yüksek deneyimli), daha az deneyimli çalışanlara bu sistem sayesinde aslında destek sağlamış oluyor.
- Problemlerle karşılaşan çalışanlar, destek grubu tarafından destekleniyor ve bu problemlerin giderilmesi çok daha hızlı ve atik bir biçimde gerçekleşiyor.
- Help desk bölümü ise teknik ve bu gibi sebepler ile direkt olarak ilgili şekilde destek vermeye devam ediyorlar.
- Yardım destek IT bölümleri ise userların, uygulamanın canlısını görebilecekleri beta versiyonunu hazırlayarak feedbackler için yol açıyorlar ve bu şekilde destek veriyorlar.
The
Concerns-Based Adoption Model (CBAM)
.jpg)
Refocus: Yeniden odaklanma – Gelişimleri nasıl uygularım?
Collaboration: İşbirliği – Benden başkalarına nasıl
yardım edebilirim?
Consequences: Sonuçlar - Sonuçları ne derece etkili
olacak ya da işe yararı ne olacak?
Management: Yönetim - Değişim nasıl başarılı bir şekilde
gerçekleşir?
Personal: Kişisel - Değişim işimi ve beni nasıl etkileyecek?
Information: Bilgilendirme – Nasıl çalışıyor?
Awareness: Bilinçlenme – Nedir?
Sorularının cevaplarının arandığı modellemedir.
Reward System Problems (Ödüllendirme sisteminde oluşabilecek problemler)
- Takım çalışması ve işbirliği istedik ama sadece en iyi elemanı ödüllendirdik
- Yenilik ve risk-alma durumunun olması gerektiğini ve bunu istediğimizi belirttik - hataları cezalandırdık
- Çalışanlara yeteneklerini geliştirmelerini istediğimizi belirttik - sadece teknik başarıları değerlendirdik.
- Güçlendirme şirket içi motive istedik – Dayatmalı bir kontrol uyguladık...
İşte bu gibi bir yaklaşım
örneklemeleri tamamıyla ödüllendirmede yaşanabilecek problemler olarak
karşımıza çıkacaktır.
Implementing Business Change (İş Değişimini Uygulama) 6. bölüme ulaşmak için tıklayınız.
Implementing Business Change (İş Değişimini Uygulama) 6. bölüme ulaşmak için tıklayınız.
Kaynakça
Business Analysis (2nd Edition)
Debra Paul, Donald Yeates and James Cadle
Ozan TÜRK
İş Analisti
0 yorum:
Yorum Gönder